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La collaboration coopérative – axée sur des valeurs sociales comme la durabilité, la réciprocité, la co-création de connaissances et la créativité – est devenue une nouvelle réalité en ce début de 21e siècle. Plus d’exceptions dans certains domaines comme l’agriculture, l’énergie ou la construction résidentielle, qui ont depuis longtemps déterminé l’image des coopératives, mais une méthode qui s’inscrit parfaitement dans la dynamique des technologies actuelles en évolution permanente, et ce en combinaison avec des initiatives DoItYourself/ DoItTogether. Cela va parfois de pair avec des déceptions, voire même une aversion pour les organisations et systèmes traditionnels, à cause de la prétendue incapacité à trouver une solution aux problèmes sociétaux.

L’envie d’entreprendre de la collaboration coopérative est toutefois un vestige du passé. Afin d’apporter une valeur ajoutée à notre propre environnement et, simultanément, de défendre les intérêts matériels et immatériels de nos partenaires dans cette collaboration. Comment cela peut-il être une aventure à la mesure des communes ? C’est ce dont traite cet article.

Management disruptif

Ceux qui, outre l’aspect pratique, souhaitent approfondir le côté plus conceptuel de la collaboration coopérative contemporaine, seront déçus. La littérature sur les entreprises individuelles – allant de la définition de la stratégie à l’efficacité opérationnelle – ne manque pas, mais il n’existe presque pas de matériel digne de ce nom en ce qui concerne la collaboration coopérative à la base de la société. On parle de réseaux et de chaînes, de formes juridiques de coopératives, mais les dynamiques et environnements sociaux sont passés sous silence. En d’autres termes : un « management disruptif » contemporain est nécessaire pour débarrasser radicalement les connaissances existantes issues du siècle dernier de leur fardeau composé entre autres de la définition individuelle de la stratégie, de la maximisation du gain et de la fascination qu’inspirent la planification et le contrôle hiérarchiques ainsi que les CEO. Un tel management disruptif – retenez-vous ce nom ? – peut nous aider à déchiffrer le fonctionnement des liens coopératifs, à récolter et traiter systématiquement les nouvelles informations à ce sujet, et à partager ces nouvelles connaissances à grande échelle.

Ce processus est tout d’abord axé sur la pratique, si bien que les professionnels créatifs et entrepreneurs revêtent une importance capitale pour formuler des questions pratiques et donner du feed-back sur les résultats de l’étude.

Cooperate !

Que signifie la collaboration coopérative dans un contexte communal ? En 2014, cette question pratique a rassemblé à Utrecht quelques personnes issues de relations de travail coopératives (voir encadré à proposé d’Utrecht). Ce groupe très éclectique était issu de l’industrie créative, de l’immobilier, du secteur bancaire, des institutions de connaissances et du secteur public (commune d’Utrecht et province d’Utrecht). Une équipe de programme était responsable du programme tandis que l’un des partenaires était chargé de la production. Avec une centaine de participants, la conférence du 30 octobre fut un succès, dont les rapports peuvent être consultés sur le site ucooperate.nl. Mais des enseignements peuvent également être formulés pour le futur. Pour autant que ces enseignements aient un caractère général, sans contexte spécifique à Utrecht, ils sont mentionnés ici, pour l’apprentissage et le plaisir.

La ville d’Utrecht
• Quatrième ville des Pays-Bas, située à un carrefour central des voies de communication et comptant 334.139 habitants. Utrecht a été fondée par les Romains. Le nouveau quartier Leidsche Rijn permet l’arrivée de 80.000 nouveaux habitants, partiellement déjà installés.
• Dans les domaines attrait du logement et socio-économique, Utrecht occupe respectivement la 2e et la 3e place.
La population a un niveau d’éducation supérieur à la moyenne en raison de la présence de nombreuses institutions de connaissance. Quelque 20 % de la population est d’origine allochtone. Sur 1000 emplois, 16 proviennent du secteur culturel.
• L’industrie créative se caractérise par le gaming, les formations et une PME visible Creatief .
• Les icones internationales sont Dick Bruna, Herman van Veen, Janine Janssen, Kytopia/Kyteman.
• Récents accords de coopération : Dimanches culturels, Nomination d’Utrecht comme Capitale de la Culture 2018, Grand Départ du Tour de France 2015.
• Le programme du collège du bourgmestre et des échevins 2014-2018 est le suivant : Utrecht maken we samen (Faisons Utrecht ensemble). Le titre du programme de la province en 2015 est : In verbinding (En contact).
(Sources des chiffres : entre autres Atlas voor Gemeenten 2015)

Apprentissage 1.
Distinguez clairement les formes plus informelles de réseaux et les formes plus contraignantes de collaboration coopérative. Dans les réseaux urbains, il s’agit essentiellement de mettre en place des plateformes et de nouer des contacts, souvent développés de manière spontanée ou explicitement stimulés à l’initiative de l’une ou l’autre partie. Les conventions sont peu nombreuses, mais il peut être question de légères formes d’affiliations. Les membres de ces réseaux se rencontrent à l’occasion d’événements dans la ville. Ils savent où se trouver si nécessaire. Les relations de travail coopératives ne connaissent pas cette superficialité organisationnelle et forment une base via les ambitions et les accords couchés sur papier, en vue de l’avenir. Avec les connaissances actuelles, nous pouvons affirmer que Cooperate ! a utilisé les deux pratiques avec des répercussions sur l’engagement parfois limité dans l’effet prolongé de Cooperate !

Enseignement 2.
Les formes de collaboration coopératives entre des parties très différentes exigent un travail sur mesure en termes de dévouement, d’attentes et d’apprentissage commun. La différence entre les petits professionnels et entreprises créatifs d’une part et les grands acteurs comme les entreprises immobilières, les banques, les administrations communales et les institutions de connaissance d’autre part est évidente. L’intérêt pour pouvoir donner forme de façon positive à ces différences, sans mettre en péril la collaboration, est encore absent. Cela peut s’exprimer par le soutien financier des entreprises créatives participantes pour leur apport. Cet aspect avait déjà constitué un problème par le passé, notamment lors de la collaboration pour l’obtention du titre d’Utrecht Capitale de la Culture 2018 (obtenu par Leeuwarden). Les grands acteurs comme la commune et la province partent trop facilement du principe que l’apport créatif est livré pour rien et par conséquent gratuitement, alors que les partenaires qui se trouvent de l’autre côté de la table peuvent s’attendre à une indemnité sous la forme d’un salaire. L’idée est née de créer un fonds communal de l’innovation afin d’inciter les artistes et les créateurs à nouer des accords de coopération (appelé « financement de première phase »). Cette professionnalisation est nécessaire pour accélérer une véritable culture de la collaboration dans la ville.

Enseignement 3
Dans les formes de collaboration coopératives, le leadership est une question compliquée. Ici, des éléments importants comme l’attitude, la compétence et le travail d’équipe jouent un rôle. La complication apparaît toutefois quand il convient de surmonter des différences de culture entre les organisations et les disciplines professionnelles, en combinaison avec des (prétendues) ambitions personnelles. La base du PartnerLeadership est en partie obtenue par des instruments démocratiques formels (élections), mais aussi par une intervention ferme parfois personnelle qui rapproche de l’ambition collective. La possibilité de discuter des critères de réussite du leadership coopératif peut constituer une première étape. Tout au moins si ces derniers forment une culture d’apprentissage de la relation coopérative. Dans le cadre de Cooperate !, il y avait chez les personnages-clés une prise de conscience selon laquelle le leadership n’est pas l’affaire d’une seule personne, mais qu’il peut aussi être partagé au sein de l’équipe de collaboration.

Enseignement 4
Dans le cadre de la collaboration coopérative, oubliez les business models traditionnels, mais partez d’un nouveau business model pour le groupement coopératif. Le budget n’est pas une somme de budgets partiels qui doivent être utilisés par les partenaires. Le groupement coopératif est une entreprise qui s’aventure sur le marché à l’aide des technologies ICT. Cooperate ! était une réussite sur le plan financier, mais de façon classique : par le biais de contributions des partenaires avec une source propre de revenus limitée, c’est-à-dire les contributions modestes des participants. L’idée est de d’abord partir de ce que le groupement coopératif peut mobiliser en provenance du marché et de la société (via un portefeuille de produits) pour ensuite compléter les ambitions avec des contributions de partenaires. Cette attitude entreprenante nécessite une transition dans la manière de penser et d’agir, même dans la ville d’Utrecht qui prône la collaboration.

Pour finir : un devoir pour la prochaine fois !

Un management disruptif sur les formes de collaboration coopératives n’est jamais terminé. La pratique unique donnera à chaque fois des exemples ne pouvant pas être groupés sous un dénominateur commun. Dans ce cas, il est important que les personnes concernées réfléchissent déjà pour trouver de nouveaux points de vue. Il y a toujours du travail à faire à la maison pour la fois suivante. Le cas ci-dessous doit être considéré comme un cas construit (dans lequel diverses expériences actuelles sont traitées), comme un nouveau type de devoir. Quels enseignements pouvons-nous en tirer ?

Initiative coopérative en danger ?

Une grande entreprise industrielle souhaite déplacer sa production en quittant le centre-ville pour la périphérie, ce qui permettra à l’entreprise de renouer avec la croissance. Le gigantesque hall de production est, avec l’accord du propriétaire, utilisé par des entreprises créatives, tout en sachant que c’est temporaire. Deux entrepreneurs créatifs discutent avec le propriétaire et la commune depuis un an déjà, en vue d’orienter la destination et les autorisations nécessaires. L’enjeu commun est de réaliser un centre culturel avec une petite activité horeca, C-MKB/KNO , des salles et des festivals artistiques. La forme est déterminée par des accords de collaboration que les entrepreneurs créatifs nouent entre eux. Un appel a déjà été fait au public afin que le lancement soit rendu possible sur le plan financier via le crowdfunding. Des entretiens avec les riverains sont en cours, certains d’entre eux émettant des réserves vis-à-vis du projet à cause d’éventuelles nuisances des visiteurs (nocturnes).

Un bail locatif temporaire est signé avec le propriétaire immobilier en attendant les autorisations définitives et le financement. Le plan s’inscrit dans l’objectif de la région et l’échevin concerné se montre positif par rapport au projet.

Mais la donne change subitement. Un promoteur immobilier privé, en contact régulier avec le propriétaire, a des vues sur le terrain concerné et souhaite reprendre le bâtiment dans un plan directeur à grande échelle sans qu’il y ait de la place pour les entrepreneurs coopératifs. Le propriétaire informe ces entrepreneurs qu’il est favorable au projet du promoteur et réalise leur déception. « Désolé, mais c’est ainsi que vont les choses ». Presque simultanément, l’échevin démissionne pour des raisons strictement personnelles et les initiateurs du projet perdent un supporter à l’administration communale. Le nouvel échevin est intéressé par la présence de l’entreprise industrielle en périphérie et ne se prononce pas en faveur du plan des deux entrepreneurs créatifs. Ces derniers parviennent quand même à ce que le conseil communal, lors d’un vote, se prononce unanimement en faveur d’une attitude plus constructive de la commune vis-à-vis des entrepreneurs créatifs. De nombreux artistes et créateurs concernés, et leurs organisations, ont soutenu la motion par des déclarations de soutien.
Beaucoup d’éléments manquent encore de clarté et on ne sait absolument pas si l’ouverture aura lieu dans trois mois.

Ce qui frappe dans ce cas, c’est que les entrepreneurs créatifs avaient développé une force d’imagination, mais manquent finalement de puissance d’imagination. Un phénomène qui survient partout. Malgré de longues discussions, les grands acteurs ont facilement pu s’en sortir. Grâce à la motion votée au conseil communal, les rapports de force ont peut-être quelque peu basculé.
Comment éviter une telle situation ? Les entrepreneurs créatifs devront plus formellement conclure un pacte avec l’administration locale, en tant que gardienne de l’intérêt communal général. Il est possible, de la sorte, d’œuvrer à l’équivalence dans les formes coopératives de formes de collaboration sortant du cadre, pour lesquelles les créatifs prennent tellement souvent l’initiative.

Également un devoir pour SMartbe ?
J’aime suivre l’évolution de SMart in Progress de SMartbe vers un groupement coopératif fortement ancré dans la situation locale. Les relations juridiques sont importantes, mais le véritable travail innovant réside dans la dynamique que peut atteindre le nouveau groupement dans les croisements de la nouvelle économie créative. Les intérêts des membres et des donneurs d’ordre doivent bien sûr être bien défendus. Mais la manière de réaliser une plus-value locale en partant de la pensée coopérative et, à partir de là, de générer une signification nationale dans le domaine de la durabilité et des nouvelles connaissances coopératives, me semble un voyage passionnant capable d’inspirer de nombreuses personnes, également en dehors de la Belgique. Je consulterai très certainement le guide de voyage SMartbe – en partie comme contribution au nouveau management disruptif !

P.-S.

Giep Hagoort est professeur de créativité et professeur émérite en art et économie à l’Université d’Utrecht/HKU. Avec l’Amsterdam School of Management qu’il a fondée, il stimule la coopération créative au niveau local, régional, national et international. Giep Hagoort est président de l’ERTNAM (European Research and Training Network on Art Management and Cultural Entrepreneurship - www.ertnam.eu), conservateur en Entrepreneuriat culturel au Musée Cartesius et moteur de ucooperate.eu.

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