SMart BE
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Le présent compte rendu est volontairement exhaustif compte tenu de la teneur des échanges et se lit donc plutôt comme transcription des débats.

Le groupe a préalablement rempli un sondage qui reprenait les 12 recommandations distillées des discussions du groupe lors des 5 workshops. Les résultats du sondage sont en annexe. L’objectif du dernier workshop était de valider les préconisations à faire au Conseil d’administration.

Les résultats du sondage (10 répondants) sont distribués.

Les réactions s’enchainent :

Il y a, dans certaines questions, des contradictions entre la tendance de la réponse et les commentaires. Par exemple la question 2 sur la question de l’ouverture du pouvoir à tous les partenaires.
Il y a une vision de conflit et donc il faudrait une structure pour les DO – un lieu pour émettre leurs avis – un lieu de consultation.

Discussions sur recommandations 1 et 2
1. La coopérative doit rassembler les différentes parties prenantes : les entrepreneurs-salariés, les permanents, les clients et les partenaires.
2. Il faut plusieurs catégories de sociéaires pour éviter les conflits d’intérêts.

1/ Catégories de sociétaires ou pas ?
Proposition d’un exercice : « Imaginons que nous rédigeons les statuts, quelles seraient les catégories de sociétaires et quel serait le pourcentage de droit de vote ? »

Y a-t-il un risque qu’un concurrent vienne bloquer notre fonctionnement ? Au contraire, dans certains cas, s’allier peut nous renforcer. L’exemple de la SABAM et de la SACD est cité : au niveau européen ils s’unissent (contrairement aux enjeux nationaux qui les opposent).

Avant de faire cela, affinons la proposition sur le fonctionnement/l’organisation de l’AG entre sociétaires (donc des gens qui ont mis du capital et qui souhaitent en échange voter, se faire entendre).

2/Espaces de rencontre à côté des AG
Une autre préconisation à ajouter : l’AG n’est pas le seul lieu où provoquer la rencontre entre les différents acteurs. On peut acter ceci. Ces espaces permettraient de parler des services que nous rendons, de nos projets, etc.

Quelle est la relation de pouvoir dans l’AG ? Quelles sont les possibilités d’interactions ?
La coopérative peut avoir des initiatives dans cet espace et pourrait proposer des débats/réflexions autour de questions clés. Avec la possibilité de formuler des recommandations.
En tant que membre, la question se pose sur la portée de son action/de son implication dans cette gouvernance.

En tant que grosse entreprise, vous parlez au politique. L’union des artisans du patrimoine (UAP) fonctionne avec un CA et une AG. En fonction des besoins, on peut solliciter des membres de l’UAP par exemple au niveau de la Région Wallonne et de cahiers de charge. L’idée est de donner la bonne information en sollicitant les bonnes personnes. Quand on s’investit dans ce groupe de travail, est-ce que cela ne sert à rien ? Bien sûr que non. C’est un réseau qui permet à ses membres de donner son avis (sans être décisionnaire et donc sans porter la responsabilité). Dans ces espaces, on ne donne pas le pouvoir. On ouvre une réflexion.

La gouvernance c’est une chose, l’efficacité c’est autre chose. On peut imaginer un système de consultation et initier un débat. Mettre en place des espaces de parole avec des experts.

Il y a des sociétaires (avec différentes catégories), tout ne se décide pas en AG. L’AG participe à la gouvernance de SMart. Le CA, c’est un autre outil. Et il faut instaurer d’autres espaces (qui ne décident pas), similaires aux workshops, où se rassemblent les sociétaires.

La question 9 est liée à ceci, mais les remarques portent surtout sur l’information et comment faire remonter des questions politiques.

3/Qui fera partie de la coopérative ?
Comment ne pas perdre l’info. Dès lors, pourquoi ne pas s’allier avec des partenaires, même des « concurrents », mais attention, ils pourraient torpiller la coopérative au sein de ces processus. Sur des sujets plus larges que l’interne on pourrait faire appel à des partenaires qui deviendraient des coopérateurs. Ils auront un droit de validation (donc du pouvoir). Ce pourrait être une collaboration avec un contrat et un objectif (ex : faire bouger la législation).

Ne va-t-on pas trop compliquer les choses ? Ce qu’on dit ici, c’est la définition d’un partenaire (à un moment donné, sur un projet donné on collabore sur des intérêts convergents). Ce n’est pas nécessaire de mettre cela dans les statuts. On peut faire toutes ces choses et le décider en CA et en AG.

Le partenaire doit rester partenaire et le DO un DO. Cela ne signifie pas que la relation ne doit pas se faire. Avant, le DO c’était le « méchant ». Il faut sortir de cela.

Soit SMart reste dans son cadre défini et reste une société de service (et pas la peine de créer une coopérative), soit on crée d’autres formes d’activités. Il y a un sentiment que tout ce projet est là pour poursuivre ce qui existe déjà aujourd’hui. Arrêtons alors de prétendre que SMart va changer et faire différemment.

Les décisions ne sont pas prises. Finalisons nos recommandations. Rappelons la méthode : d’ici une semaine nous devons finaliser le document. Le 14 avril l’ensemble des workshops et des participants se retrouvent pour présenter leurs recommandations. Ceci sera le document de travail pour le futur projet SMart. Ce soir, nous sommes là pour apporter de la nuance aux 12 (+2) recommandations. Bien entendu, il restera des divergences. Il ne doit pas y avoir une unanimité.

Le membre peut avoir plusieurs visages. On dirait que le membre n’a qu’une destinée. Il pourrait aller plus loin. Investir dans des projets économiques audacieux comme une monnaie locale.

Si on demande aux membres la manière dont ils organisent leur travail, on peut entendre autre chose. Nicolas raconte sa rencontre avec un DO proche des membres. Même si c’est celui qui paie, qui décide, c’est lui qui co-produit un projet avec les membres. Ici, nous disons, c’est nous (SMart) qui co- produisons. Selon l’endroit où on se situe, on se sent parfois plus proche de son DO que de son conseiller.

Qui serait dans les partenaires ? Et puis il y a la question du volume. On ne voudrait pas qu’1% de nos clients aient le lead et façonnent un SMart à leurs avantages. Quel processus décisionnel ?
Une question se pose sur l’orientation générale de SMart : doit-on distinguer membre/client/DO. De plus en plus, les gens ont plusieurs casquettes. N’y- a-t-il pas que des utilisateurs SMart ?

4/Distribution du pouvoir dans la coopérative
Il faut tout de même des catégories et définir la place des investisseurs. S’il n’y a pas de catégorie, une personne = une voix. Le problème quand on n’organise pas les droits de vote c’est selon la représentation et la quantité. Ex : nous sommes 10 mille sociétaires et un investisseur (on a besoin de capitaux). S’il met 2 millions sur la table et tous les autres possèdent 2 millions, l’investisseur n’aura qu’une voix au même titre que les autres.

Si tu viens avec 2 millions d’euros dans une coopérative ce n’est pas forcément pour prendre le pouvoir.

Ok mais il pourrait rejoindre l’AG.
On cite l’exemple de SMartFr, avec des collèges pondérés. Après se pose la question de la méthode au niveau de l’élection.

Petit rififi sur la question de qui paie SMart. Ce ne sont pas les DO (pour un DO du groupe) « c’est la personne que j’emploie qui paie SMart »– ce n’est pas le DO qui paie.

La question c’est où placer le curseur au niveau de ces différents types d’intervenants. Hors coopératif, si on apporte du capital, la personne veut un siège au CA et une part décisionnelle. Dans le monde coopératif, c’est évidemment différent, mais il faut aussi donner une certaine attractivité pour les financeurs. Il faut donc réfléchir à la place qu’on leur réserve.

Pourquoi ne pas garder une personne= une voix et si tu apportes 2 millions, tu as un retour sur le capital ?

Deuxième niveau de complexité : on serait attractif différemment en fonction du profil des sociétaires. Celui qui met 150 euros reçoit moins que celui qui donne 2 millions.
C’est en fonction du nombre de parts. On peut donner des dividendes proportionnels à l’apport.
Il y a une question sur la rémunération du capital.

S’il suffit d’injecter 2 millions et de faire des bénéfices sans rien faire, c’est le modèle capitaliste. Il faut mettre une autre valeur centrale. Ou alors on reste dans le système actuel.
Oui pour les valeurs, mais dire « tuons le capital, vive l’investissement personnel » est un extrême qui ne fonctionne pas non plus. L’exemple des 2 millions est un exemple extrême.

Le but est-il d’attirer des investisseurs qui veulent des résultats. Il n’y a pas de garantie. Si SMart disparait, personne ne va rembourser le capital.

C’est la question 4. On y reviendra.

La notion d’investisseur externe peut être balayée…

Sur la question des catégories, est-ce important d’avoir des catégories de sociétaires ?
Chacun apporte une part (pas plus que 50% du capital) et chacune de ces personnes vote.
On peut regrouper les sociétaires par centre d’intérêt : qu’est-ce qui fait que j’adhère à la coopérative et qu’est-ce qui fait que je reviens ? C’est la notion de base en société. Est-ce pour influencer ? Les raisons sont multiples. Par centre d’intérêt, on va affecter plus ou moins de poids à ceux qui ont le centre d’intérêt emploi et ceux qui ont le centre d’intérêt achat. Ici, c’est soit une coopérative de travailleurs soit une coopérative d’achat.
Revenons à l’ADN de SMart : catégorie de membre, salariés (permanents), partenaires, clients.

5/Collèges pondérés
Ce sont ces catégories qui définissent la place dans la coopérative. Si on veut concentrer le pouvoir sur des catégories. Par exemple les membres pèseront pour 40%. C’est donc une organisation en collège. Ceci s’applique sur des décisions ordinaires (majorité 50%), décisions extraordinaire (majorité 75%) càd changer les statuts, le siège social, etc.

Après on peut discuter de la proportionnelle ou du système majoritaire. Il y a un collège qui vote oui ou non (avec une proportion par collège).

Quel est le poids sur les catégories : donnons une place à chaque catégorie. Quel type d’alliance veut-on provoquer ? Y-a-il une catégorie qui aurait plus de 50% des voix ? Y compris dans les collèges. Si on donne à un collège 80% des droits de vote, les autres ne servent à rien (sauf s’il y a la proportionnelle). C’est important, car cela détermine la place pour chacun et les types d’alliances. Par exemple :
• Membres et salariés : 40% chacun
• Partenaires/clients : 10% chacun

>> Dans ce cas on donne le pouvoir aux deux premières catégories.

L’idée est que chacun d’entre nous puisse faire son diagramme et proposer sa répartition.
Pourquoi ne pas faire qu’un seul collège ? A ce moment-là, le risque est d’avoir 3 personnes à l’AG.
Discussion autour du CA et la corrélation avec ces catégories. Un administrateur ne représente pas une catégorie.

Penchons-nous d’abord sur cette répartition avant de parler du CA puisque c’est l’AG qui élit ce CA (et non l’inverse).

Dans les catégories, peut-on imaginer celle de l’auto-entrepreneur ?
Dans le futur, nous pouvons dissocier deux types d’utilisation du service /de membre : la première serait des personnes physiques qui gèrent une activité et la seconde serait des personnes morales qui demandent à SMart d’être son secrétariat social. Nous avons la conviction que ce type de service pourrait se développer chez SMart. Notamment aussi avec la mesure qui vise à exonérer le premier emploi d’une société employeuse. Comment se positionner ? Où classe-t-on ces clients (personnes morales) ?

6/Obligation de devenir coopérateur ou non ? Quid des parts sociales ?
Autre catégorie d’usagers : le 3 en 1 : faut-il les obliger de devenir sociétaire ? Votent-ils dans la même catégorie que ceux qui sont impliqués au quotidien ?
Dernière catégorie : par exemple, Fabien engage une personne durant 3 jours via son activité. Ce prestataire (régulièrement engagé par des membres d’activités) vote-t-il dans la même catégorie que Fabien ?
On doit capitaliser, si on veut ouvrir aussi et n’obliger personne à être coopérant. Les personnes non coopérantes pourraient avoir accès aux services et payer plus cher. Si on différencie tous ces membres, si on oblige à être coopérateur pour utiliser nos services, cela risque de les faire fuir.
Cela dit, aujourd’hui on les oblige à verser une cotisation de 25 euros sur le premier contrat de plus de 100 euros. Que cela soit du capital ou une cotisation, c’est la même chose.
On pourrait imaginer selon la catégorie, on a un taux préférentiel différent. Les sociétaires payeraient moins (6,5%). Il ne faut pas que cela soit une contrainte.

7/Discussion sur la nature des décisions  :
On approuve ou non les comptes. Cela dit, ce n’est pas la question centrale dans l’AG. Généralement, on approuve les comptes (qui sont par ailleurs clôturé). Le rôle d’un CA c’est de présenter chaque année des éléments importants du passé, mais aussi les éléments de projets pour l’avenir. Dans les décisions ordinaires, il y a un chapelet de chose. Il faut ce parler-vrai. Soit l’AG c’est un moment où tu vois les gens lever 3x la main, tu présentes un document de 40 pages et tout le monde vote. C’est dons une décision ordinaire. On peut aussi proposer 10 résolutions (par exemple passer à 8,5%) et lancer des débats. Il y a donc une responsabilité des administrateurs de présenter les choses.

Faut-il un organe parallèle à l’AG ? Voir question 9 et la question sur la portée pédagogique.
Faut-il un comité d’éthique ?

Le projet : faire voter des personnes, obtenir un minimum de quorum – Proposition est faite de faire l’inverse : amener les sociétaires à se positionner. Pour ce faire, il faut faire comprendre, informer (éviter de le faire à la dernière minute)

Donc, pour faire une coopérative, il faut que les personnes soient intéressées. Évitons d’en faire un avantage financier. L’AG est insuffisante et le contenu est souvent décevant.

Avançons en termes de méthodologie : 50% sont des décisions à prendre, car on doit les faire. Ce sont des décisions courantes. 75% si on touche au projet. A qui donnons-nous ces différents droits de vote : administrateur d’activité, les membres utilisateurs, etc ?
N’est pas trop tard dans nos réflexions ?
Certains ont l’impression que l’on sert quelque chose de déjà écrit.
Il y a de l’obstruction. Pourquoi ne pas définir le CA ?

Exercice sur les catégories
Cela va affaiblir les groupes. Il faudrait une catégorie pour éviter de tomber dans l’adage «  : « diviser pour mieux régner ».
L’exercice est une manière de cartographier – Chacun imagine une répartition du droit de vote.
Par exemple, pouvoir fort ou non dans les mains d’une ou de plusieurs catégories.

C’est le CA qui proposera à l’AG des pourcentages finaux et comment c’est voté à l’intérieur des collèges.

Ceci s’éloigne de notre proposition une personne = une voix– donc pas de catégorie.
Ces propositions sont tout de même issues de nos réunions et réflexions.

Proposition des membres du groupe gouvernance :
1/ membres (33%), employés permanents 33%), les DO (17%), les investisseurs (17%).

2/ utilisateurs de SMart, peu importe l’outil et la casquette (70%), partenaires non utilisateurs (20%) et permanents (10%).

3/ un collège unique, membres et salariés (33% chacun) partenaires et clients (17% chacun).
Ou 76% salariés et membres et 24% partenaires et clients.

4/ utilisateurs personnes physiques (40%) et un collège personne morale (30%), les salariés SMart (15%), partenaires/DO (15%).
Les salariés devraient avoir une capacité de blocage pour les décisions extraordinaires. Membres et employés doivent pouvoir avancer main dans la main.

5/ membres (50%), permanents (25%), clients (15%) et partenaires (10%).
En donnant 25% aux permanents de pouvoir, bloquer les décisions extraordinaires.

6/ sociétaires (1 personne = 1 voix avec un quorum de 50 %) donc des personnes (membres, do, partenaires) qui adhérent aux missions et aux valeurs de la coopérative. Les permanents peuvent être sociétaires et rejoindre un collège consultatif s’ils le souhaitent.

Le vrai problème avec une structure collégiale, c’est la communication. Cela peut alimenter les préconisations. Où se situent les contrôles des outils de com ? Ils ne doivent pas être la possession du CA.

Parlons plutôt d’information (plutôt que de communication) et de la façon dont elle est transmise. Donc parlons dans nos préconisations du partage de l’information en amont des organes de décision.

Nous pourrions aussi faire une préconisation sur la composition du CA qui devrait correspondre de manière proportionnelle aux collèges. Ce devrait une représentativité proportionnelle aux collèges.
Il va falloir séduire au moins 10 personnes pour ce CA (dont 4 sont membres, 4 sont salariées, 1 DO, 1 partenaire). En ce qui concerne les salariés, le risque est de retrouver les directeurs (car concomitants à leur fonction), puisque cela implique beaucoup de travail d’être administrateur.
Pourquoi ne pas rémunérer partiellement la fonction ? Ou pouvoir récupération le temps de travail pour les salariés.
Ce serait intéressant justement que ce ne soit pas que des directeurs. Cela dynamiserait les équipes et favoriserait la circulation de l’information.
Pourquoi ne pas établir un statut d’administrateur en devenir ? Un CA en construction. Il faut changer ce qui est en place.
Factuellement, l’administrateur délégué doit rester dans le CA (c’est la loi).

Recommandation 3 : un homme, une voix dans un système collégial
Elle ne semble pas poser de souci. Un homme = une voix dans un système collégial.

Recommandation 4 : Être coopérant n’est pas une condition pour utiliser les services SMart.
Tout le monde d’accord. Cela dit, une personne a voté contre, mais personne ne s’y oppose ce soir.

Recommandation 5 : Les coopérants qui quittent la société auront uniquement droit à la valeur nominale de leur part. En tant que sociétaire, on prend part au risque, faut-il faire une contrepartie pour ce risque ou ce risque doit-il être assumé ?
Est-ce que c’est un fait établi que les coopérants qui quittent la société auront uniquement droit à la valeur nominale de leur part ?

Un partenaire ne va pas être intéressé par la valeur nominale.

On ne peut pas différencier les dividendes en fonction d’une catégorie de personne.

On peut imaginer qu’au-delà du capital, on peut prêter de l’argent à taux d’intérêt défini. Pour emprunter de l’argent, il faut tout de même détenir un peu de capital. Si nos collègues sociétaires jouent le rôle d’une banque, ils peuvent être rémunérés comme tel.

Valeur nominale = perdre de l’argent. Dès lors, les sociétaires pourraient avoir un pourcentage symbolique.

La question qui semble cliver : le capital est risqué. Quelle est la valeur du capital ?
Des réserves et le résultat :
Capital 100
Réserves 20
Résultat : - 20
Fonds propres : 100
Emprunts 1000
Si les résultats sont positifs, le capital est tjs = à 100.

Si on a des pertes, on peut choisir de garantir le capital (en utilisant ses réserves) ou on l’expose aux fluctuations des résultats.

Autre question : vu qu’il y a un risque, le capital doit-il être valorisé ? Est-ce que pour compenser cette prise de risque on se verse des dividendes. Comment motiver les investisseurs ? Est-ce qu’on rémunère le capital ? Cela va à l’encontre de notre positionnement aujourd’hui.
Est-ce que c’est ça le discours de SMart ?

On veut motiver les gens et qu’ils prennent le risque avec nous.

Mais il y a une autre carotte que l’argent, non ?

Comment trancher ce débat ? « Est-ce qu’on rémunère le capital » pose un ensemble d’autres questions : on accepte qu’une partie du travail vienne rémunérer le capital. Alors que aujourd’hui, quand un client nous demande une baisse de % pour compenser le fait que SMart obtient des réductions l’ONSS. Nous pouvons contrer l’argument et répondre que nous travaillons à l’équilibre et que nous ne rémunérons pas d’associés. Il n’y a pas de rentabilité minimum. Demain, si SMart travaille aussi pour rémunérer le capital (y compris s’il est détenu en partie par l’interne), on a un argument qui saute. Deuxième élément, quelqu’un qui a des parts et qui n’utilise plus SMart continuerait donc à recevoir des dividendes.

Si le capital est un engagement et qu’il y a d’autres financements par ailleurs, cette part doit être modeste et sans garantie ni rémunération.

Sur la question du dividende, peut-on dégager deux tendances : la première (majoritaire) le capital n’est qu’un moyen, on ne va pas le rémunérer. Par contre, donnons des moyens à ceux qui le souhaitent de mettre davantage. Il faut du capital. Tu as donc deux types de coopérateurs. La part reste le symbole (mais cela doit rester sérieux) et il y a la possibilité d’investir davantage.
Il est préférable d’avoir des membres sociétaires motivés.

Ne peut pas imaginer de prêter son capital à un projet ou à une activité ? > Cela rejoint l’une des recommandations du modèle éco.

Où est la mutualisation ? Le bénéfice généré est censé être utilisé pour de nouveaux services.
Lorsqu’on fait du résultat, on ne reverse pas au capital et donc on refinance le service.
Que fait-on avec l’argent ?

Et bien on réinvestit dans les services.

Il faut pour cela qu’il y ait de l’argent, il faut du bénéfice. Aujourd’hui, on ne peut pas encore décrire les projets dans lesquels on investit, car ils se construisent au fil du temps. Nous ne pouvons pas définir la stratégie aujourd’hui.

C’est le rôle du groupe qui planche sur les services qui répondra à cette question.
Le propre d’une coopérative est de garder le plus d’argent possible (par rapport à une sprl) . C’est génétique de ne pas dilapider des bénéfices dans la rémunération du capital. C’est un premier niveau de garantie. Il faut d’abord avoir des bénéfices.

On peut dire que nous nous fixons comme contrainte de réinvestir dans l’objet social de la coopérative (et pour me modifier, il s’agit d’une décision extraordinaire). Ceci est lié à la question sur la notion de risque de la rémunération. Les dividendes doivent servir le projet et pas le capital.
Recommandation 6 : Il ne faut pas limiter le capital et donc le nombre maximal de coopérants
C’est l’avantage de la structure collégiale. Un groupe n’aura pas plus d’influence qu’un autre.
Dans le CA : 12 personnes, est-ce représentatif ? Ne faut-il pas l’étendre à 18 (nombre maximum autorisé) ? C’est plus complexe à gérer. Il risque d’y avoir beaucoup d’absents. Pourquoi ne pas gérer un autre organe, en dessous. Pourquoi pas un comité d’éthique ?
Il faut faire des choix fonctionnels à une certaine échelle et prévoir d’autres instances quand il y aurait un grand nombre de sociétaires (à définir).

Un membre du CA peut-il demander qu’une de ces instances intervienne notamment en cas de crise ?
Ceci peut être vu en cours de route. Faisons simple. Tout ceci peut évoluer.

Question 7 : Il faut mettre en place une coopérative nationale avec une possibilité de partage d’info et de participation démocratique au niveau local.

C’est l’essence d’une participation démocratique. Ce n’est pas une possibilité, mais une nécessité (à changer donc dans la formulation de la recommandation). Il faut informer tout au long de l’année et ne pas bombarder les coopérants une fois par an avec un pavé. Pourquoi pas une fois par trimestre, un état de la situation. Pour que les gens s’impliquent, il faut les nourrir tout au long de l’année.

Il faut organiser des AG locales ou ne faut-il pas organiser quelque chose de similaire aux « tournées générales » pratiquées chez SMartFr. C’est un moment où chacun peut venir participer à des ateliers, mettre des ballons sur sa tête :).

La Flandre représente 20% de nos membres.

On pourrait préciser que l’info doit être accessible dans la langue du territoire.

Recommandation 8 : Il faut former/éduquer les coopérants aux responsabilités d’être sociétaire
Vu que tout le monde n’est pas obligé d’être coopérateur, cela signifie que les sociétaires sont impliqués et s’informent.

Éduquer signifie un cadre défini sur ce qu’est un sociétaire.
Former/éduquer signifie qu’on a un programme défini et cela n’est pas intéressant. Notre workshop n’avait pas cette prétention et nous avons ensemble appris un tas de choses. C’est de l’éducation populaire.

Le meilleur moyen de comprendre ce qu’est un coopérant c’est d’être coopérant. À côté de cela on peut mettre en place des choses formelles pour fixer des concepts expérimentés.

Cela touche au parrainage.

Recommandation 9 : À côté des instances institutionnelles existantes (càd l’AG, le CA, la Direction Générale), il faut créer des outils permettant de dialoguer et de s’impliquer dans le projet.

Si un jour il y a des tensions, l’organe en dessous (ou le comité d’éthique comme au Crédal) est une réponse.

Si on veut que les gens s’impliquent, il faut les faire participer à l’aide d’outils. Cela doit se faire de manière organique et non institutionnalisée.

Il faut réfléchir à autre chose que la CA et l’AG. Il faut créer des chemins pour que les idées émergent.

Recommandation 10 : Pour permettre une implication plus poussée et une approbation de ce que signifie faire partie d’une coopérative.

Il faut :
1/ que toute l’équipe permanente et particulièrement ceux qui sont les plus proches des membres, les conseillers, aient un rôle clé.

2/qu’il y ait des membres-ambassadeurs qui puissent parrainer/et co-animé la vie coopérative

3/une équipe permanente dédiée à l’information et l’éducation des sociétaires (avec des relais chez les sociétaires)

Ce ne doit pas reposer uniquement sur l’équipe des permanents – voir les commentaires. Ce n’est pas leur rôle essentiel (cela veut dire que c’est tout de même leur rôle ). Il faut donc l’alliance des permanents et des membres.

Recommandation 11. Il faut mettre en place un ou des outils pour faciliter l’information top-down et Bottom-up, la formation et la participation démocratique des coopérants

Consensus

Recommandation 12. Il faut clairement définir le projet (idéologique et politique) et un cadre de valeur auquel les coopérateurs doivent souscrire.

Pourquoi tout cadenasser ? Le mot « clairement » dérange.

Incompréhension aussi sur les mots idéologies et politique.

On ne parle jamais de la parité homme/femme. Ne faut-il pas imposer un quorum ? C’est vraiment regrettable que dans les CA de SMart les femmes soient absentes (il y a eu une femme il y a quelque année. C’est très peu).

Pour emporter l’adhésion, il faut savoir ce à quoi on travaille.

On pourrait enlever les mots idéologique et politique.

Ce serait vraiment dommage. Au contraire, enlevons la parenthèse !


Participants
Sélim GHARBI (conseiller chez SMart, Sophie VAN NUFFEL (conseillère SMart), Dirk VERVENNE (Juriste SMart), Michel CISELET (SEDIMENTS CALCAIRES SPRL - restauration et création en stuc), Séverine FOX (Responsable communication « Pour la Solidarité »), Claire PLISNIER (Membre SMart, professeure de langue et de musique), Rosa ROCHMAN (Adjointe à la direction opérationnelle SMart), Fabien GLINEUR (Plasticien, restaurateur de patrimoine, co-pilote du groupe et membre du CA),Nicolas WALLET (Directeur financier SMart), Nele ROSKAMS (Coordinatrice du workshop gouvernance SMart), Virginie Cordier(Chargée de stratégies et de développement SMart).

Lieu : SMart, Rue E. Feron 70, 1060 BXL
Rédacteur : Virginie Cordier

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