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Présentation de Crédal et sa mode de gouvernance – Bernard Horenbeek

PPT en annexe en-dessous.

  • ° il y a 30 ans - 31 millions pour 2600 coopérateurs – 1000 crédits par an
  • Principe 1 homme /1 voix donc pas de force politique pour des plus grands investisseurs. (Mais il est vrai qu’ils ont un poids psychologique).
  • Coopérative est constituée de 2/3 personnes physiques (individus) et 1/3 personnes morales (associations, etc)
  • Ils ont mis en place des mécanismes pour éviter que quand des coopérateurs quittent, ils mettent en danger la stabilité de l’entreprise.
  • Un Groupe Garant suit les activités et protège le groupe contre les dérives. Ils ont un pouvoir d’interpellation du CA et un veto sur les modifications statutaires.
  • Motivation des grands investisseurs : il n’est pas facile de les attirer, mais ça fonctionne
  • Types de parts :
    • Parts investisseurs – dividende de 2,5% max chez Crédal
    • Parts bâtisseurs
  • Parts partenaires (de 25 euro)
  • Ne sont pas une SCOP, la coopérative n’appartient pas aux travailleurs. Les travailleurs ont des parts, mais moins que la moitié coopérative. Ce n’est donc pas une obligation pour les employés.
  • Les clients au microcrédit sont obligés de rentrer dans la logique coopérative et d’acquérir une part de 25€. Une petite partie des coopérateurs sont également des utilisateurs des crédits.
  • Différence avec SMart en coopérative est dans l’objectif de la coopérative : Chez Crédal microcrédit. Pas besoin de trésorerie, ils ne sont pas une banque. Il faut un équilibre entre la collecte d’argent et des projets à développer. Chez SMart : entreprendre ensemble ; outils pour se salarier.
  • Dans l’AG : 2 parties
    • 1) formelle – vote
    • 2) rencontre avec clients, coopérateurs, dynamique d’échange avec aspect festif
  • >> Toujours grand taux de participation.
  • Il n’existe pas de collèges de vote.
  • Une personne à temps plein est chargée de la vie coopérative.

Suite des discussions sur la gouvernance

  • Le groupe s’est subdivisé en 2 sous-groupes et a traité les 2 questions suivantes dans l’aperçu des questions prioritaires.
  • Méthodologie du World café (faire tourner les participants pour que chacun puisse se pencher sur l’ensemble des questions). Un rapporteur par groupe transmet la quintessence des débats.

Questions traitées : (classification en annexe)
- Question 4 : La représentation
- Question 5 : Le pilotage de l’entreprise

Question 4 : Représentation - par Dirk

1/ Représentativité
Il y a des membres (parfois dans des situations précaires) et des donneurs d’ordre/clients qui ne sont pas toujours concernés/ impliqués dans SMart. Comment faire pour impliquer un maximum de membres et de DO/clients ?

Possibilités :
-  aspect festif / attractif des assemblées générales (cfr. Crédal)
-  Utiliser le Web pour informer les coopérateurs et demander leur avis.
Quelques mois avant l’AG, les coopérateurs devraient être informé, mis au courant des enjeux, recevoir le rapport d’activité, avoir la possibilité de donner leur avis et de poser des questions et proposer des sujet à aborder lors de l’AG
-  décentraliser : organiser des réunions des associés dans les différentes régions du pays, avec possibilité notamment de mettre des points à l’ordre du jour de l’AG.

2/Familles de gouvernance (membres, DO, travailleurs permanents etc.) ?
Il faudrait que chaque groupe soit représenté dans le conseil d’administration.
Mais il ne faut pas non plus trop compliquer les choses (« keep it simple »).
Il faut veiller aussi à ce que les administrateurs représentent tous les coopérateurs et non seulement leur secteur/catégorie. D’où l’importance qu’ils soient élus par l’ensemble des coopérateurs et pas par leur propre groupe.

3/ Coopératives par région ?
Comme SMart est une société essentiellement francophone, les Flamands sont relativement peu impliqués. Ou l’inverse (question de l’œuf et la poule).
Pour y remédier, on pourrait organiser des réunions dans les différentes villes. (voir aussi le point de la représentativité ci-dessus)
Une autre possibilité serait de faire une tournante pour les assemblées générales afin d’éviter que tout le monde devrait se rendre à Bruxelles à chaque fois, mais les endroits devraient être bien accessibles.

Question 5 : Le pilotage de l’entreprise par Séverine

Avant de lancer des pistes de réflexion sur l’organigramme de direction, la discussion a tourné autour des méthodes de management et des modes d’organisation du travail.

  • management traditionnel versus management innovant (de multiples sources d’inspiration existent) .
  • Organisation conventionnelle versus organisation non conventionnelle Il serait important de proposer des méthodes de management qui soient en phase avec les valeurs de la coopérative et de sa gouvernance. Un projet comme SMART est peu en phase avec un management classique « À LA PAPA ». Il est nécessaire de mettre en place un mode de management en ligne avec le projet.

>> François introduit brièvement les concepts de :

  • Sociocratie : organigramme stable, hiérarchie traditionnelle avec des cercles pour favoriser intelligence collective
  • Holacratie : mode de décision moins traditionnel, responsabilité périmétrée, la raison d’être de l’organisation est au centre de toutes les décisions

François présentera les notions de façon plus approfondie ultérieurement.

Série de questionnements :
-  Direction de qui ?
-  Faut-il pas hiérarchiser les actes en fonction de la casquette ?
-  Comment concilier droit du travail et droit du coopérateur ?
-  En tant que permanent dans quelle catégorie se trouve-t-on ?
-  Le pilotage doit-il être collaboratif ?

Le défi c’est de concilier la reconnaissance de responsabilités et processus collectif. Le cadre de ce que chacun peut faire doit être clarifié.

Processus décisionnel – Qui décide quoi ?
• Important de concevoir d’abord ensemble des objets sur lesquels il faut décider avant de décider ensemble

• Nécessité de déterminer un cadre, un système intermédiaire et une clarification des rôles et des responsabilités. Il faut déterminer les limites pour éviter qu’on ne rentre dans l’affectif.
(Parenthèse : l’affectif et la « violence émotionnelle » est souvent très présente dans des entreprises coopératives, d’économie sociale, parce que contrairement aux entreprises classiques souvent tout le monde tient à cœur le projet et l’objectif social de l’entreprise. Il faut bien déterminer ce qu’on veut décider ensemble et se poser à chaque fois la question quelles en seraient les conséquences (humaines) par ex. un licenciement d’un collègue décidé en commun peut avoir des impacts psychologiques plus importants pour la personne que si le ‘patron’ a décidé ‘seul’ de la licencier.

Il est nécessaire d’établir des cercles de décision.
Prendre en compte le fait que la force de l’affectif dans les processus collaboratifs peut engendre une certaine forme de violence

La décision doit être séparée du collectif pour permettre de trancher des questions difficiles.

Attention à l’illusion par rapport à l’idéal du collaboratif ; il convient de séparer le groupe de la décision pour qu’elle soit objective.

Garder une organisation et organigramme type et avec une proposition d’avoir un organe d’orientation stratégique (Conseil d’administration) fort et assez traditionnel et un administrateur délégué qui est le bras exécutif/qui représente la gestion technicienne.

L’intérêt de la décision collégiale est valide si le point de départ des objets est élaboré collégialement

Créer la decision collectivement  c’est la clé du succès

Gestion technique et opérationnelle requiert prise de responsabilité.
Difficulté d’administrer sans emprise avec le réel.
Les décisions importantes sont nourries des faits.
L’idée : on pose sur la table une idée – tout le monde travaille sur l’idée pour élaborer un résultat

Posture intellectuelle du participatif = travail de groupe

Un CA fort qui oriente, recommande stratégiquement, a une vision d’ensemble qui positionne le projet. L’AD éxecute.

Penser et prévenir les dérives d’un CA qui effraye. Arme de la peur typique du fonctionnement du CA. Moyen de manipulation - pas de règle pour prémunir de ce risque.

Environnement complexe
Créer et analyser vers Analyser pour créer….

(Parenthèse : l’affectif et la « violence émotionnelle » est souvent très présente dans des entreprises coopératives, d’économie sociale, parce que contrairement aux entreprises classiques souvent tout le monde tient à cœur le projet et l’objectif social de l’entreprise. Il faut bien déterminer ce qu’on veut décider ensemble et se poser à chaque fois la question quelles en seraient les conséquences (humaines) par ex. un licenciement d’un collègue décidé en commun peut avoir des impacts psychologiques plus importants pour la personne que si le ‘patron’ a décidé ‘seul’ de la licencier.

Communication et information
Le groupe a abordé la question de la communication et de l’information. Comment faire pour que l’information passe ?

  • Pour le moment il n’y a plus vraiment de communication/information stratégique vers les membres. La remarque est qu’on essaie de rendre attractif la communication. Mais que ce n’est pas de la vraie communication et qu’il faudrait faire du concret.
  • Il est vrai que le virtuel ne va pas substituer le contact réel. Nous ne devons pas réduire le contact humain à l’explication des outils numériques. Faire du concret est important pour créer des liens dans une communauté. Des rencontres comme celle-ci sont très importantes.
  • Notre démarche aujourd’hui est de créer une pratique pour ensuite le transformer en outils, pourquoi pas avec des outils internet. Dans notre histoire on a souvent fait l’inverse, on a d’abord créé l’outil et après essayer de créer une communauté. (cfr. Push, notre plateforme de crowdfunding)
  • Dans SMart in Progress on a d’abord commencé à créer une pratique pour essayer à réfléchir à quelque chose. Ça ne veut pas dire qu’à l’avenir on ne cherche pas à l’outiller via des outils numériques.
  • Il est dit que c’est important de dispatcher beaucoup plus la réflexion dans l’avenir. Une entreprise de tant de personnes qui est dans toute la Belgique doit créer beaucoup plus de la substance avec ses parties prenantes. Il y a des outils à mettre en place. Quitte à ce que ce ne sont pas de outils de décision en tout cas pas des outils de gestion géants.
  • Des évents de participation pour des financements - bourse. Créer des évents de proximité.
  • On pourrait également dire qu’on veut distribuer la richesse en le mettant dans des outils financiers.
  • Membres peuvent éventuellement décider d’investir massivement dans des outils type Crédal.

Participants
Bernard HORENBEEK (Directeur Général, Crédal), Dirk VERVENNE (Juriste SMart), Michel CISELET (SEDIMENTS CALCAIRES SPRL - restauration et création en stuc), Séverine FOX (Responsable communication « Pour la Solidarité »), Claire PLISNIER (Membre SMart, professeure de langue et de musique), François FLAMION (fraichement diplômé en Ressources Humaines, mémoire sur « La dynamique démocratique des entreprises sociales participatives », Sophie VAN NUFFEL (conseillère SMart), Thomas BLONDEEL (Conseiller SMart), Rosa ROCHMAN (Adjointe à la direction opérationnelle SMart), Fabien GLINEUR (Plasticien, restaurateur de patrimoine, co-pilote du groupe et membre du CA),Nicolas WALLET (Directeur financier SMart), Nele ROSKAMS (Coordinatrice du workshop gouvernance SMart),

Lieu : SMart, Rue E. Feron 70, 1060 BXL
Réd : Nele Roskams

P.-S.

Prochaines date :
Jeudi 14 janvier, de 17h30 à 20h30 + repas léger

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