SMart BE
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Les questions-clés qui seront traitées en priorité par notre groupe de travail

Lors de la réunion, nous avons décidé des sujets qui seront traités par notre groupe :

1. Comment assurer le financement du coût des services mutualisés rendus par SMart de manière à garantir la viabilité dans la durée du projet ?

2. Que voulons-nous mettre dans le pot commun des services mutualisés ? Que sommes-nous prêts à payer pour ces services mutualisés ? Que souhaitons-nous sortir de ce périmètre pour aller vers des services et coûts plus individualisés ? Où placer le curseur entre mutualisation et aspirations individuelles ?

o Il serait souhaitable d’être en mesure de présenter les services que l’on offre sur leur angle économique : sont-ils équilibrés financièrement ? Permettent-ils à moyen terme d’éviter des difficultés de fonds de roulement/trésorerie ? Si ce n’est pas le cas, est-on d’accord pour dire qu’il s’agit d’un service nécessaire et que le but n’est pas la rentabilité ? Quels services sont rentables, lesquels ne le sont pas ? Combien cela coûte ?
o Comment décider des nouveaux services ? Quels sont les coûts liés aux nouveaux services ?
o Quels sont les coûts liés aux nouveaux métiers ? L’élargissement pourrait engendrer des coûts supplémentaires en vue de répondre à ces nouveaux arrivants et à leurs besoins spécifiques. Est-ce que cela doit être financé sur le socle mutualisé de base ou est-ce qu’il y a là un surcoût qui doit être financé par ceux qui en bénéficient ? Quand un nouveau métier implique des besoins spécifiques ou engendre des risques plus importants, est-ce que cela doit entrer dans le périmètre des services mutualisés ?
o Jusqu’où peut-on mutualiser les moyens et les risques au bénéfice de tous ceux qui en ont besoin ?

3. En quoi consiste le capital collectif chez SMart ? A qui appartient-il ? Qui doit décider de l’utilisation qui en est faite ? Quel est la part de capital nécessaire pour que les services mutualisés soient rendus ?

o Quel est le niveau de capital (financier) nécessaire pour garantir la pérennité de la société ?
o Nous ne partons pas de rien pour la création de la coopérative. SMart a un capital aujourd’hui, qui est à la fois financier, technologique, humain, immobilier, mais qui est aussi un savoir-faire. Ce capital a pu se créer en 16 ans par les contributions de tous les acteurs du projet. Comment répartit-on, en termes de capital, ce qui appartient déjà à SMart ? Comment est-ce « alloué » à ses futurs coopérateurs et aux anciens ?
o Il convient d’être très précis sur la question de la propriété et du contrôle du capital.
o Prendre des parts sociales dans la coopérative, qu’est-ce que cela signifie du point de vue du capital ?
o Quelle est la part du résultat qui doit être conservée pour assurer la pérennité de la société ?

4. Outre le coût lié aux services mutualisés, quelle doit être la contribution de chacun pour devenir coopérateur dans la société coopérative ? Cette contribution peut-elle prendre d’autres formes que celle d’une contribution financière (achat de parts sociales) ? Encourage/valorise-t-on les contributions non économiques (sous forme de travail investi par exemple) ? Quelle est la place et la forme de la redistribution dans le financement ? S’il y a des résultats positifs dégagés, devons-nous la redistribuer sous forme d’amélioration ou de création de services mutualisés, sous forme monétaire et individualisée (« dividendes ») ou encore sous la forme d’une diminution des coûts des services ?
o A combien fixe-t-on la(les) part(s) sociale(s) en vue de devenir coopérateur ?
o Quelles sont les modalités de libération des parts sociales comme coopérateur ? Quand doivent-elles être payées ? Est-ce que cela peut être progressif, selon les entrées liées à chaque activité des utilisateurs, afin de ne pas avoir un trop grand impact financier pour eux ?
o Est-ce qu’avoir plus de parts sociales que le minimum nécessaire a des conséquences ?
o Est-ce que toutes les catégories de coopérateurs doivent contribuer de la même manière ? Par exemple, qu’en est-il pour les travailleurs permanents de la structure SMart, pour les clients/donneurs d’ordre ? (lien à faire avec le groupe de travail sur le public « Avec qui, pour qui ? »)
o Doit-on obligatoirement être coopérateur pour utiliser les services proposés par SMart ?
o Si non, doit-on envisager une différence tarifaire entre les coopérateurs et ceux qui ne le sont pas ? Si on n’est pas coopérateurs, est-ce que l’on paye la même chose que les autres pour utiliser les services ? Une ristourne pour les coopérateurs ? Est-ce que l’on doit envisager uniquement des contributions financières ou souhaite-t-on imaginer des contributions sous la forme d’un investissement en temps de travail dans des actions utiles à la coopérative ou au bien commun ?

La méthode de travail

Que peut-on retenir des échanges ?

1. Certains ont encore de nombreuses questions sur les chiffres présentés et ont besoin d’aller plus loin en vue de mener le travail de recommandation qui est demandé au groupe. Un sous-groupe a décidé de s’emparer de la question en vue de ramener au groupe le résultat de leurs recherches. Cela permet d’éviter d’y passer trop de temps lors de nos quelques réunions de travail communes. Ce sous-groupe va aussi discuter des moyens qui permettraient de favoriser les échanges d’infos dans le cadre du travail de notre groupe.

Participants au sous-groupe : Matthieu Lietaert, Idriss Romain, Marie-Françoise Wirix et Benjamin Stiénon.

2. Il est nécessaire qu’il y ait un travail entre les réunions communes qui puissent se faire dans des sous-groupes afin de pouvoir préparer, chacun sur une des questions-clés, les discussions communes de manière à ce qu’elles puissent être plus efficaces et mener plus rapidement à des recommandations concrètes.

Il est demandé à chacun des participants au groupe de travail, même ceux qui n’ont pas pu être présents jusqu’ici, de nous dire sur quelle question il est intéressé de travailler afin que l’on puisse, idéalement, constituer des sous-groupes pour chaque question, qui pourraient préparer le sujet et présenter le résultat de leur travail au groupe.

Jusqu’ici, voici les personnes qui ont marqué leur intérêt :
Sur la question 4, qui porte sur la contribution et la redistribution, le sous-groupe mis en place est constitué de : Manon Ache, François Moens et Jean-Louis Lemaire
Sur la question 2, qui porte sur le périmètre des services mutualisés, le sous-groupe est constitué à ce jour de : Thibaut Sabbe et Frédéric Dhooghe
Sur les questions n°1 et n°3, toute personne intéressée peut s’en emparer
Merci de nous dire si vous voulez contribuer à l’un de ces thèmes.

Les sous-groupes ainsi formés veilleront à s’organiser pour ce travail de préparation entre eux.

Si un des sous-groupes a besoin d’informations spécifiques en vue d’avancer dans leur travail, nous restons bien sûr à leur disposition pour faire le lien avec les ressources de la maison en vue de répondre du mieux possible à leurs demandes.

Ressources utiles

Vous pourrez trouver sur ce blog non seulement les compte-rendu des travaux des autres groupes de travail (avec qui ?, quels services ?, quelle gouvernance ?) :
http://blog.smartbe.be/spip.php?article7043 (avec qui, pour qui ?)
http://blog.smartbe.be/spip.php?article7041 (quelle gouvernance ?)
Mais aussi des réponses à des questions posées et des ressources documentaires. Vous y trouverez notamment des explications données par Roger Burton qui constituent un complément intéressant à son intervention :
http://blog.smartbe.be/spip.php?article7040

Il nous paraît par ailleurs fort utile de relire quelques lignes sur la genèse de SMart, ainsi que sur ses valeurs et missions :
http://smartbe.be/fr/a-propos/historique/la-genese-de-smart/
http://smartbe.be/fr/a-propos/missions/

Les profils économiques des membres, de leurs activités, des clients – intervention de Roger Burton

Roger Burton, conseiller à la direction, est intervenu pour nous présenter des éléments importants sur le profil économique de nos membres, de leurs activités et de leurs clients.
Vous trouverez le contenu détaillé de ce qu’il a explicité oralement :

http://smartbe.be/wordpress/../media/uploads/2015/11/La-production.pdf

Notre modèle économique, les comptes et les enjeux – intervention de Sandrino Graceffa

Voici le compte rendu de l’intervention de Sandrino Graceffa, administrateur délégué de SMart, sur la présentation du « modèle économique » de SMart et d’une vision de situation de ce qu’est la réalité économique de SMart :

Comme support à ces explications, vous avez reçu deux documents :
• un visuel très rapide du budget d’exploitation du groupe pour 2014 et,
• la même chose pour le budget prévisionnel de 2015.
Ces tableaux font partie d’une présentation plus complète sous format « Prezi », faite par Nicolas Wallet, le directeur administratif et financier de SMart. Le lien vers les animations « Prezi » sont accessibles publiquement. Voici le lien pour y accéder :
https://prezi.com/c4wgb_x4ae5x/smart-in-progress-chiffres-pour-les-nuls/?utm_campaign=share&utm_medium=copy
https://prezi.com/kgzgh3uvke0x/smart-in-progress-rapport-financier-groupe/

Ces deux documents que vous avez, extraits de ce « Prezi » plus complet, ont été centrés sur la vision uniquement de l’exploitation de SMart en 2014 ainsi que sur le budget prévisionnel d’exploitation pour 2015, ce qui permet leur comparaison. Ne sont pas repris dans ces documents ce que l’on peut appeler la vision bilantaire, c’est-à-dire la vision patrimoniale de l’entreprise (du groupe de SMart), qui, elle, fait l’objet d’un autre document. Le bilan consolidé du groupe SMart est disponible pour ceux qui veulent le consulter : http://smartbe.be/wordpress/../media/uploads/2015/11/GRP_20141.pdf

Il est important de comprendre que le modèle économique de SMart a été extrêmement vertueux pendant un temps. Quand on me pose la question de savoir comment ont été déterminés les 6,5 % prélevés, sur base de quels critères, je dois expliquer qu’en réalité cela s’est construit en deux temps, d’abord un prélèvement de 4,5 % pour le service et puis, après quelque temps et par décision de l’Assemblée Générale des membres, il a été ajouté un prélèvement de 2 % pour alimenter un fonds de garantie qui permettait d’avancer les paiements des salaires et des charges qui y sont liées, indépendamment du paiement de la facture par les clients. La détermination de ces pourcentages s’est faite de façon assez empirique en réalité.

Il est par ailleurs important de comprendre que les questions liées au modèle économique de SMart sont des questions où beaucoup ont été noyés dans une forme d’ignorance collective car cela fonctionnait bien, car le succès était au rendez-vous et nous a permis de nous développer dans beaucoup de directions, ce qui est très bien, même si ce succès nous a certainement empêché d’acquérir une maîtrise gestionnaire du projet. Quand on est une dans une entreprise qui fonctionne mais dont les marges sont extrêmement étroites, on s’aperçoit que, très souvent, une organisation de gestion très précise a été mise en place. Dans l’histoire de SMart, ça a bien marché pendant tellement longtemps que cela ne s’est pas fait, même si c’était peut-être nécessaire. Quand on se développe au niveau où on se développe, avec si peu de vision de gestion, il y a un moment où cela ne peut plus fonctionner.

SMart a atteint ses limites en 2013, à la suite d’un tassement important de l’activité à partir de 2010. Il faut bien comprendre qu’il y a eu une croissance fulgurante de l’activité, toujours à deux chiffres, depuis a création de SMart en 1998 jusqu’en 2010 (tous les ans, 15, 20, 30, même jusqu’à 40 % de croissance). Au début, on pense que ça va durer 3 ou 4 ans et puis se tasser et là, et ce n’est pas si courant que cela, cela dure 12 ans ! C’est énorme avec ces niveaux-là de croissance. Au point que, comme gestionnaire, on peut en arriver à se dire ou avoir le sentiment que cette croissance est sans fin. C’est très important comme élément pour comprendre la situation.
Pendant cette phase de croissance fulgurante, les questions portaient essentiellement sur le « comment on s’adapte à ce nombre de membres qui déboulent », il fallait aller très vite, répondre aux besoins massifs, engager des personnes et les former. On était plus sur des questions comme ça, d’urgence pour réagir à cette croissance, sans pouvoir accorder suffisamment de temps à une maîtrise de gestion.

Précisons aussi que le modèle, tel qu’il avait été pensé à l’origine, était un modèle pensé sur une vision industrielle, basée sur l’idée que mutualiser des services et les rendre au plus grand nombre pour une prix qui les rend effectivement accessibles au plus grand nombre, ne passait que par un modèle de développement de grand ampleur. Il faut le rappeler car la vision pour ceux qui était là au début de SMart, c’est cette idée que le faire pour un grand nombre de personnes rend le modèle lui-même possible. Le projet s’est développé de manière empirique et en réalité SMart a révélé un secteur, un marché. Cela a répondu à un besoin, cela a révélé quelque chose.

Donc, de 1998 à 2010, la croissance est fulgurante, et on est concentré pour gérer ça, former les gens, assurer la logistique et absorber ce développement. Et comme, d’un point de vue économique, cela ne pose pas de problème, la gestion précise est laissée un peu de côté car il y a énormément d’autres choses à faire.

A partir de 2010, la croissance - pour des tas de raisons - se tasse. Au même moment, et c’est un phénomène économique tout à fait particulier à l’histoire de ce projet, l’engagement de ressources humaines s’est accéléré très fortement. En 2010, on se croit capable de tout et on se dit que le seul risque que l’on prend, c’est de ne pas aller de l’avant, on se dit qu’il faut foncer. On se sent obligé d’investir car on craint que si on ne le fait pas cela risque de mettre en péril l’ensemble du système, sur un « marché », un « secteur » que l’on a défriché et révélé, et que découvrent d’autres entreprises, qui commencent à s’y intéresser. A partir de 2010 on accélère les engagements de personnel de façon fulgurante. Entre 2009 et 2013, l’effectif en Belgique à quasi doublé de 95 à 180. Cette donnée-là est un élément important. Mais un autre élément est tout aussi important : les recrutements de personnel à partir de 2010 ont été plutôt liés à des fonctions liées au développement et au support, et non pas au « front office », c’est-à-dire les conseillers qui accueillent, informent, conseillent et accompagnent directement les membres (il s’agit de chercheurs et chargés d’études, de gens qui font du développement international, de la communication, des relations publiques et du lobbying, mais aussi des porteurs de projets, toute une série de ressources nécessaires pour porter une vision ambitieuse du développement du projet).

Qu’est-ce qui s’est passé ensuite ? On a recruté, développé à l’international, dans des tas de services, puisque le chiffre d’affaire s’est tassé, les marges, qui ont toujours été conséquentes auparavant et permettaient d’assumer toutes les dépenses et développements, ont commencé à diminuer fortement pour se réduire à peau de chagrin. A partir de 2010, on a commencé à perdre de l’argent alors qu’avant on avait toujours dégagé des marges bénéficiaires.

Un autre élément important porte sur la manière de financer le développement, le risque, l’investissement. En principe, on n’utilise pas sa ressource propre pour financer le développement dans sa totalité mais on préfère à cette solution le plus possible le partage des risques. On y participe bien sûr (pour faire ce que l’on appelle souvent « l’effet levier »), mais on recourt pour la partie la plus importante de l’investissement à des partenaires bancaires ou autres. Bien entendu, il est important de ne pas perdre au passage son autonomie, son indépendance en recourant à ces formes de financement et il faut y être attentif. Par ailleurs, il est également évident que recourir à des partenaires demande de l’énergie pour leur présenter les développements souhaités et les convaincre - et ce n’était pas l’habitude maison depuis sa création, notamment en raison de sa très forte croissance qui rendait possible l’autofinancement. Du coup, on ne l’a pas fait, même quand la situation a commencé, en termes de possibilité de cash-flow (trésorerie) à exiger qu’on le fasse plus que jamais. Résultat, nous nous retrouvons dans une situation qui, pour la première fois fin 2013/début 2014, est une situation inconnue et difficile chez SMart car on n’a plus assez de cash-flow, de trésorerie pour payer les salaires, les charges, l’électricité, le gaz… et ça c’est unique dans notre histoire.

On peut ajouter à cela qu’il n’y a rien de pire que d’aller voir un banquier quand on est déjà en difficulté. On l’a fait auprès de différentes banques, mais la réaction de notre banque, par exemple, qui était ING, avant de regarder nos besoins, cela a été de nous informer par lettre recommandée que la ligne de crédit qui était la nôtre chez ING (située aux alentours des 500.000 euros) avait été supprimée et que pour notre demande d’aide, notre dossier était à l’étude !

Donc on est, début 2014, dans une situation qui est délicate car les déficits cumulés et le niveau de développement qui est engagé ne correspond plus. Donc le Conseil d’administration de SMart demande à Sandrino Graceffa de lui proposer un plan d’action afin de remédier à la situation pour redonner au projet les moyens de ses ambitions. Ce plan d’action, appelé « Quel avenir pour SMart ? » et d’une longueur de 14 pages, a été préparé à partir d’un audit réalisé par Sandrino Graceffa. Ce plan a été voté au conseil d’administration et Sandrino Graceffa a été chargé de le mettre en œuvre. Cela a été difficile car cela a été la première fois où l’on annonçait à certaines personnes que c’était plus aussi rose que ça l’avait été. Ce plan était assez simple : on réduit les dépenses et on essaye d’augmenter les recettes. C’est toujours la même chose quand on conçoit un plan de restructuration. Mais ce qui était surtout important c’était de décider comment on le faisait. Nous étions dans une situation qui aurait justifié d’aller vers un plan social et éventuellement vers la liquidation de certaines branches d’activités. On a voulu tenter autre chose, car il y avait un risque fort à aborder les choses uniquement sur un plan financier ; un projet comme le nôtre est fort liés aux relations humaines : l’équilibre repose sur la relation avec nos membres, avec des partenaires, à la dimension de gestion humaine,… On a donc opté pour un plan de restructuration beaucoup plus modéré et on s’est donc dit qu’on n’allait pas tout résoudre d’un coup mais que l’on allait essayer déjà d’essayer de résoudre un certain nombre de choses. Pour aller très vite, cela n’a pas été très difficile dans certains domaines car comme il n’y avait pas de structure gestionnaire forte, il a été assez jouable de diminuer les dépenses, notamment en renégociant des contrats, l’assurance par exemple car c’était un poste de dépense fort important chez SMart lié au fait que nous couvrions non seulement les accidents du travail et sur le chemin du travail mais aussi, par choix, les accidents qui ressortissent de la vie privée (ce qui était fondamental en raison de la situation d’intermittence de nos membres), et par ailleurs la responsabilité civile professionnelle et certains aspects liés à la mobilité dans le cadre des activités. Cette approche large des assurances est très intéressante mais il fallait veiller à en renégocier les coûts, ce que l’on a fait, en procédant à un appel d’offres pour faire jouer la concurrence entre les assureurs et obtenir la meilleure offre. Cela nous a permis de faire des économies de l’ordre de 250.000 euros par an pendant les 3 prochaines années. On a procédé de même auprès d’autres fournisseurs en obtenant également de belles économies, même si le niveau était inférieur : par exemple au niveau de la téléphonie et des connexions Internet où l’on a économisé entre 80.000 et 100.000 euros par an en renégociant le contrat.

Par ailleurs, toujours dans le cadre de ce plan d’action, nous avons entamé d’autres démarches liées au personnel. Nous ne voulions pas aller vers un plan social mais nous avons par contre essayé de diminuer le plus possible ces dépenses en procédant autrement. Il y a par exemple un turnover habituel en entreprise de 13 % par an et on a décidé d’arrêter de recruter systématiquement en remplaçant ceux qui partent dans le cadre de ce turnover. Résultat, sur un an et demi, cela représente environ 20 équivalents temps plein qui n’ont pas été remplacés, principalement sur des fonctions de développement et de support et non sur des fonctions de « font office » (les conseillers). Et en même temps que cette mesure, nous avons fait un appel à mobilité interne en vue de renforcer de 10 postes le nombre de conseillers. Pourquoi ? Nous avions constaté qu’un déséquilibre s’était progressivement créé et nous souhaitions revenir à un meilleur équilibre entre le nombre de ressources liées au développement et support par rapport aux ressources liées au travail sur le terrain en accompagnement des membres.

Enfin, pour terminer sur les ressources humaines, nous avions aussi constaté qu’une partie des dysfonctionnements étaient aussi liées au fait qu’on avait une organisation très hiérarchisée et par ailleurs cloisonnée par les structurations juridiques, qui avait été créées pour d’autres raisons. On a donc supprimé la plupart des échelons hiérarchiques et les liens aux structures pour obtenir une organisation des ressources humaines moins hiérarchique (il n’y a aujourd’hui plus que deux directeurs et un administrateur délégué qui ont un rôle hiérarchique dans SMart) et un organigramme plus fonctionnel, afin de travailler plus sous la forme d’équipes en mode projet.

Au final, le résultat de la mise en œuvre de l’ensemble des mesures prévues par ce plan d’action ne nous a pas encore porté vers une situation idéale mais il est probable que pour la première fois en 2015, nous obtenions à nouveau un excédent ou que nous soyons à tout le moins à l’équilibre, ce qui n’était plus arrivé depuis 2010 et ce, sans devoir recourir à un plan social et sans avoir obtenu de soutien des banques sous la forme d’emprunts. Et ce qui n’est pas négligeable, tout ceci en redonnant la confiance à l’extérieur et aussi en améliorant la qualité de nos services. Aujourd’hui, nous avons su repartir à des moyennes d’affiliation qui dépassent 600 nouvelles personnes par mois (on était arrivé à une moyenne de 300 personnes pendant la période qui précédait). Nous sommes aujourd’hui capables également de payer ce que l’on doit : notre trésorerie permet à nouveau de couvrir nos dépenses. Malgré le fait que les créances clients restent fort élevées (environ 14 millions d’euros de créances ouvertes ce mois-ci qui nous restent donc dues), nous sommes quand même à l’équilibre. Nous avons une situation qui s’est résorbée sur nos besoins de trésorerie un peu plus rapidement qu’espéré. Mais il faut rester prudent. Nous sommes donc capables de tenir sans l’aide des banques aujourd’hui au niveau de la trésorerie.

Voilà ce qu’il était important de vous expliquer pour planter le décor. Après, nous pourrons aborder la question des enjeux du passage en coopérative et en particulier des levées de fonds, enjeux qui ont été abordés en filigrane des explications précédentes, en particulier : si nous voulons poursuivre les développements que nous avons mis au ralenti aujourd’hui, il convient de ne pas reproduire les erreurs du passé et donc de ne pas vouloir tenter de financer ces développements sur nos fonds propres (ou alors juste pour faire levier comme déjà expliqué).

Tour de table des questions et réponses ayant suivi l’intervention de Sandrino Graceffa

1. Peut-on dire aujourd’hui que les développements dans lesquels SMart a investi ont porté des fruits dans la consolidation de SMart et que SMart est dans une position telle que toute cette aventure lui apporte une pérennité, autre que financière ?

SMart c’est aussi une entreprise où on a laissé la possibilité aux gens de porter des projets, il y a eu des réussites mais aussi des échecs, ce qui est normal dans un fonctionnement qui tente d’apporter des réponses à des besoins, à tâtons. Mais, dans l’ensemble, l’image de SMart (indépendamment des difficultés), l’attractivité du projet n’a jamais été aussi forte qu’aujourd’hui. On peut récolter aujourd’hui les fruits d’un travail conséquent qui a été mené avec beaucoup de conviction, même si parfois il y a eu certaines erreurs. On sent que le projet rencontre une vraie adhésion du public, des membres, des pouvoirs publics, des partenaires et, globalement, les investissements en développement semble avoir été mené à raison, même si on peut rediscuter après coup sur la manière dont ils ont été financés. Dans l’ensemble, tout cela a été clairement positif.

2. Concernant les services annexes donnés aux membres (service juridique par exemple), savez-vous qui les utilise (ceux qui ont des activités économiques d’importance ou ceux qui dont l’activité est de plus petite importance) ? Et ce que cela coûte ? La question est de savoir à qui l’on souhaite rendre les services.

C’est la question qui fait le meilleur lien entre l’intervention de Roger Burton et la mienne. Si on avait une vision avant tout financière, on recentrerait notre activité sur les membres « à haut potentiel ». Aujourd’hui, on rend des tas de services à des gens pour qui ce n’est pas rentable mais c’est bien cela notre projet social notre histoire et je le défendrai. Un petit effet pervers existe cependant avec cette posture : ce n’est pas parce que l’on veut donner des services au plus grand nombre sans regarder ce que cela coûte, que l’on ne doit pas aussi en même temps adapter nos services à ceux qui nous font la confiance de rester chez SMart alors qu’ils ont une activité qui fonctionne très bien. On a commencé à expérimenter des choses dans ce sens : notamment la possibilité pour certains membres qui ont un budget qui le permet de travailler dans le cadre d’un contrat de travail à durée indéterminée, tout en réfléchissant à leur fournir la possibilité d’avoir une carte bancaire par exemple. Il faut améliorer notre qualité de service aussi pour ceux qui ont atteint un certain niveau de développement et ce n’est pas incompatible avec le fait de continuer à offrir des services à tous, quel que soit le niveau de leur activité économique.
Un des intérêts de ce groupe de travail est de donner son avis sur la place du curseur à placer entre l’ hyper solidarité et l’hyper rentabilité, entre solidarité redistributive et rentabilité économique et c’est une vraie question.
Sachez que la démarche qui est la nôtre aujourd’hui est une démarche de forte transparence. Il n’y a aucune réserve de notre part aujourd’hui sur la transparence mais, cela dit, nous avons des difficultés car on n’a pas toujours les outils, les compétences pour avoir accès à une information de qualité parce qu’on gère des milliers d’activités. Tout ce qu’on peut vous donner comme info, comme vous le souhaitez, moi je m’engage à vous la donner. Je n’ai rien à cacher mais je peux donner que ce que j’ai. Vos questions peuvent nous aider à construire de l’info pertinente à moyen terme.

3. Est-ce que vous projetez de faire un outil qui segmenterait les membres en différentes catégories pour identifier quels sont ces membres, les services qui leurs sont proposés, savoir s’ils sont rentables ? Est-ce qu’il y a une véritable analyse des coûts/rendements, une analyse des besoins qui est prévue ou faite, est-ce que l’on sait que les membres qui ont par exemple une chiffre d’affaire de plus de 100 000 euros ont tel et tel besoin auxquels smart peut répondre plus ou moins facilement, est-ce que l’on sait si les besoins des membres dont l’activité est de moindre importance ?

On sait énormément de chose car on traite du volume. Quand on met quelque chose sur le marché, on sait vite voir si cela a du succès ou pas. Par exemple, nous avons mis en place des sessions d’info nocturne mais cela ne marche que fort peu à ce stade. Il faudra encore attendre un peu et voir si l’on continue. On sait aussi que l’on rend des services non rentables, comme la location des vans, idem pour la location des espaces de travail qui n’est pas rentable. Cependant, on constate que ces services répondent à de vrais besoins et on sait par ailleurs que cela a un impact indirect sur le reste de nos services, de façon très positive. Ce qui veut dire que si l’on se contente de regarder uniquement service par service, nous ne pouvons que fort difficilement percevoir et analyser les retombées positives plus transversales d’un service sur SMart. Nous avons par ailleurs du mal aujourd’hui à relier cela à des profils. Notre base de données n’a pas été pensée pour fournir ce qu’on lui demande. On a peu de structure analytique, même si cela évolue (la structure des bases de données évolue par rapport aux questions soulevées, en intégrant les adaptations nécessaires pour avoir ces infos à l’avenir). Concernant le profil des clients, selon leur segment d’activité, on a des choses, certaines sont facilement exploitables (par exemple, les champs cadrés à l’encodage), d’autres ne le serait qu’à condition d’y mettre d’importants moyens (humains ou informatiques), comme par exemple l’exploitation des champs pleins (libres) à l’encodage qui reprennent des données plus détaillées pour chaque activité/prestation/facture. La question qui se pose est bien entendu de savoir si ce que l’on va pouvoir en extraire au final vaut l’investissement mis pour les extraire.

4. Pouvez-vous par ailleurs me dire où je peux retrouver les produits d’exploitation qui sont liés aux subsides à l’emploi et aux réductions de charges patronales ?

Ces produits sont repris dans la rubrique « produits issus de la mutualisation ». Ils constituent une part essentielle de notre modèle économique (environ 4,5 millions sur les 15 millions de produits). Il y a plusieurs choses qui sont reprises dans ces produits issus de la mutualisation. D’une part, les réductions de charges patronales structurelles qui sont versées à tous les employeurs. D’autre part, les réductions de charges patronales dont bénéficient les employeurs qui engagent certains groupes cibles. Enfin, au niveau de notre assurance, nous bénéficions de ristourne évaluées à la fin de l’année en fonction de toute une série de paramètres.

5. Est-ce que SMart a des moyens de vérification de la solvabilité des clients, en particulier des nouveaux clients ?

C’est en réalité une « non-question » car même s’il y a des marges de progrès possibles, cela restera infime. Globalement les impayés sont inférieurs aux moyennes que l’on trouve dans les autres secteurs. C’est aussi lié à la taille car on peut dire aux clients que les gens qui pensent qu’ils peuvent ne pas payer SMart cela fera l’objet d’une publication dans notre rapport d’activité (cette année nous avons subi des impayés à hauteur de x pour untel, untel…). Cela pousse à changer de posture. On est beaucoup plus mal payé quand on fait son recouvrement tout seul que quand on est dans une structure comme SMart. En réalité les impayés que l’on a sont des impayés qui restent tout à fait « normaux » (ils correspondent le plus souvent à des cas de faillites).

6. Vous expliquez avoir freiné un certain nombre de développements mais aussi qu’il y a eu un certain nombre de départ dans le personnel actif à des postes de développement, pouvez-vous expliquer quels sont les projets de développement qui ont été mis à l’arrêt momentané ?

Les plus importants développements qui ont été mis en standby concernent les outils de nouvelle génération c’est-à-dire notre couche d’outils informatiques plus interactifs, plus conviviaux. Nous avions mené une réflexion globale qui tentait de prendre en compte les besoins des usagers en termes d’évolutions de ces outils. Par ailleurs, les investissements dans la collection ont été gelés, même si la collection a pu avoir un effet bénéfique en termes d’image et qu’elle continue à circuler.
Le développement international n’est pas du tout arrêté. Par contre, il est à présent clairement cadré : on a défini un budget, on s’est limité à ce budget, on a défini des conventions claires en définissant clairement ce qu’on attendait en retour de l’argent que l’on investissait, pour chaque partenaire, dans chaque pays, avec la définition conjointe d’un plan d’action sur les résultats à atteindre.

Participants à cette réunion

• Jean-François Herz (SAW-B)
• Manon Ache (musicienne)
• Bénédicte Duhaut (coordination d’évènements)
• Marie-Françoise Wirix (finances chez SMart)
• Jean-Louis Lemaire (service donneurs d’ordre chez SMart)
• Jean-François Lejeune (ingénieur du son)
• François Moens (agence conseil en économie sociale et compagnie théâtrale)
• Frédéric Dhooghe (IT chez SMart)
• Matthieu Lietaert (cinéma/recherche sciences sociales)
• Thibaut Sabbe (conseiller chez SMart)
• Idriss Romain (conseil en énergie)
• Benjamin Stiénon (production audiovisuelle)
• Manu Hermia, Pierre Vreven et Frédéric Gregoir pour animer le groupe de travail

P.-S.

Les prochaines dates de réunion qui ont été fixées sont :

- le 3 décembre 2015, de 17H30 à 20H30, chez SMart à Saint-Gilles, suivi pour qui le souhaite par un dîner (on fera livrer sur place)
- le 7 janvier 2016, de 17H30 à 20H30

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1 Message

Oufti quel morceau ce pv !

Dans notre groupe, nous avons aussi abordé la question des nouveaux métiers et des connaissances à acquérir. On en a parlé lors de notre première réunion (voir ici)

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